Prozesswelt Archives - Comindware Unternehmenblog

Ein Thought Leader der Branche teilt seinen Eindruck von Comindware Tracker

pavel — Mon, 09 Feb 2015 16:07:41 +0000

Es freut uns sehr, dass sich einer der einflussreichsten Thought Leaders für Business Process Management (BPM), Nathaniel Palmer, einen detaillierten Eindruck von Comindware Tracker verschafft hat.

Nathaniel Palmer ist Editor in Chief bei BPM.com, Executive Director der Workflow Management Coalition und Mitautor bei zahlreichen Büchern über die umwälzenden Entwicklungen in der Technologie- und Geschäftswelt. Seine umfassenden Fachkenntnisse sind eine hervorragende Basis für die kompetente Analyse dieser Comindware-Lösung.

Sein Artikel auf BPM.com beginnt mit einer grundlegenden Frage: „Wo bringt Comindware Tracker den größten Nutzen?“ Nach deren Beantwortung widmet er sich den Kernfunktionen von Comindware Tracker: Zusammenarbeit und organisierte Diskussions-Threads sowie aussagekräftige Berichte und KPIs.

Auf BPM.com können Sie seine detaillierte Beurteilung der Software nachlesen (Originalartikel in Englisch).

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Wozu Projekte und Prozesse

pavel — Fri, 16 Jan 2015 12:48:36 +0000

Schuld an allem ist Adam Smith! Er hat sich die Arbeitsteilung ausgedacht. Manche meinen, er habe die Arbeitsteilung nicht erfunden, sondern nur beschrieben. Mag sein. Schließlich geht es hier nicht um Personen, sondern um eine Erscheinung.

So ist das Leben. Sobald wir eine Lösung für ein Problem finden, erweist sich die Lösung nach einer gewissen Zeit selbst als Problem. Zum Beispiel die Arbeitsteilung. Sie ermöglicht uns in einigen Fällen die Arbeitsproduktivität zu steigern und sorgt in anderen Fällen für Probleme mit der Arbeitsproduktivität.

Einerseits ist die Spezialisierung ein Gut: Um etwas gut zu können, muss man lernen, trainieren, sich spezialisieren. Das ist ganz offensichtlich. Wir wählen unseren zukünftigen Beruf, absolvieren eine Ausbildung, studieren an der Universität und werden qualifizierte Wirtschaftsfachleute, Technologen, Schlosser, Werbeleute und Programmierer.

Nach dem Studium gehen wir in ein Unternehmen, in Abteilungen… und dort stellen wir fest, dass sich für einen Angestellten, der in eine Hierarchie geraten ist, die Prioritäten verschieben. Die eigenen Interessen und die Interessen seines nächsten Umfelds, die der Kollegen aus der Abteilung, werden wichtiger als die des Unternehmens. Wir sind gut ausgebildete Fachleute, wir demonstrieren auf unserem Gebiet eine herausragende Produktivität. Die Produktivität eines Angestellten oder einer Abteilung garantieren jedoch nicht die Effizienz des Unternehmens. Der Unterschied zwischen dem, “wozu wir in der Lage sind” und dem, was wir “wirklich demonstrieren” kann enorm sein.

Zu Zeiten Adam Smiths und später zu Zeiten Taylors war das Problem weniger dramatisch, denn es ging vor allem um die Arbeitsteilung von Produktionsarbeitern. Wenn jeder Arbeiter seine Aufgabe kennt und der Ablauf der Operationen festgelegt ist, stellt die Organisation einer effizienten Zusammenarbeit keine schwere Aufgabe dar. Sie normieren die Arbeitszeit für jede Operation und berechnen, ausgehend vom geforderten Tempo des Ausstoßes, den Rhythmus des Fließbands und die Anzahl der Arbeiter für jede Produktionsstufe. So entstand die wissenschaftliche Planung des Workflow.

Die ersten Schwierigkeiten tauchen auf, wenn es nicht mehr nur um die Herstellung der Nähnadeln von Adam Smith oder das legendäre Modell T geht, “dessen Farbe beliebig sein kann, unter der Bedingung, dass seine Farbe schwarz ist”, sondern um vielfältigere Prozesse. Je größer und breiter das Sortiment der hergestellten Erzeugnisse ist und je mehr Arbeitsgänge, sprich Produktionsabteilungen, notwendig sind, um das Rohmaterial in ein fertiges Erzeugnis zu verwandeln, umso verschwommener wird der Arbeitsablauf. Im Westen sucht man Hilfe beim Computer und es entstehen Systeme wie MRP, MRP-II, ERP, APS… Die Japaner gehen ihren eigenen Weg und entwickeln just-in-time und den “analogen Computer” Kanban. Mit einer dieser Methoden (oder eher einer Mischung daraus) wird das Problem auf die eine oder andere Weise gelöst.

Es wird jedoch noch problematischer, wenn es nicht um die technologischen Prozesse in den Produktionshallen geht, sondern um Geschäftsprozesse im Büro. Hier kommen zusätzliche Herausforderungen wie das Multitasking, das Fehlen von Schablonen und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit hinzu.

Multitasking bedeutet, mehrmals am Tag (oder sogar innerhalb einer Stunde) von einer Arbeit auf die nächste umzuschalten. Die Produktionsarbeiter am Fließband beschweren sich über die Monotonie ihrer Arbeit. Im Büro ist heute genau das Gegenteil der Fall. Je qualifizierter, erfahrener und verantwortungsvoller die Angestellten sind, umso mehr wird ihnen aufgeladen und umso gefragter sind sie bei allen Prozessen.

Es gibt zwei natürliche Abwehrreaktionen. Erstens wird versucht, nicht so häufig umzuschalten. Die Buchhaltung bearbeitet Rechnungen zum Beispiel erst nach 16.00 Uhr. Würde sie alle Rechnungen sofort bearbeiten, müsste sie ständig umschalten und das verringert die Produktivität”. Das ist ein klassisches Beispiel für “lokale Optimierung”. Die Buchhaltung wird bei diesem Herangehen produktiver. Aus der Perspektive des Kunden sinkt die Effizienz des Unternehmens allerdings.

Die zweite Reaktion besteht darin, meine Arbeit so zu erledigen, dass niemand weiß, wie produktiv ich wirklich sein kann. Tatsächlich halten es Angestellte oft für dumm, sich mit ganzer Kraft ins Zeug zu legen und mit voller Kraft zu arbeiten: “wer fährt, der wird beladen”. Der unmittelbare Vorgesetzte ist ein erfahrener Profi. Er kann ein Arbeitstier von einem Bummler unterscheiden. Er hat jedoch vielleicht mehr davon, die Angestellten nicht unter Druck zu setzen und kommt ihnen entgegen. Er kann mehr Personal verlangen, wenn er behauptet, dass seine Angestellten unter der vielen Arbeit zusammenbrechen. Gehen alle anderen diesen Weg – die Abteilungsleiter – er dagegen engagiert sich für höhere Effizienz, dann verschwendet er im besten Fall Nerven und Gesundheit. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass er mit Blick auf seine Karriere auf der Strecke bleibt, denn ein Chef hat umso mehr Einfluss, je mehr Untergebene er hat.

Jetzt zu den Schablonen. Das Messen und Normieren der Arbeitsproduktivität eines Arbeiters, der Routinearbeiten ausführt, ist kein Problem. Wie jedoch soll zum Beispiel das Arbeitsvolumen eines Programmierers gemessen werden? Anhand der Zahl der geschriebenen Strings? Dieses Herangehen ist verschrien, aber im Grunde ist bislang niemandem etwas Besseres eingefallen. Und bei allen Geistesarbeitern heißt es immer: “Er denkt nach”! Worüber er nachdenkt und ob er sich schließlich etwas ausdenkt, ist unklar, er wird jedoch für jede Arbeitsstunde bezahlt.

Vor hundert Jahren entdeckte ein gewisser Professor Ringelman einen Effekt, der später nach ihm benannt wurde. Der Professor maß, mit welcher Kraft eine Person ein Seil zieht und übergab das Seil dann einem Team aus zwei, dann drei usw. Leuten. Er kam zu folgendem Schluss: Zieht eine Person allein und sind alle ihre Kennziffern klar ersichtlich, zeigt sie den höchsten Einsatz. Ist der Person allerdings bewusst, dass sie sich entspannen kann und es niemand bemerkt, dann entspannt sie das, bewusst oder unbewusst. Je größer das Team, umso weniger Einsatz. Laut den Ergebnissen von Experimenten ziehen acht Personen nur mit halber Kraft.

Oder nehmen Sie das Gesetz von Parkinson, das lautet: Die Arbeit dauert so lange, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht. Die im MIT durchgeführten bemerkenswerten Experimente von Dan Ariely, zeigen, dass die meisten Menschen nicht umhinkönnen, wenigstens ein wenig zu schummeln, wenn sie genau wissen, dass sie nicht ertappt werden können und wenn die Schummelei höchstens sehr abstrakt und entfernt Schaden anrichtet.

Wenn ein zusammenhängendes Team bereits Probleme bekommt, was ist dann dort zu erwarten, wo eingespielte Aktionen mehrere Unterabteilungen verlangt werden? Ihre Ahnung täuscht Sie nicht. Alle oben genannten Probleme mit der Produktivität verblassen angesichts des Problems der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, d.h. angesichts von Aufgaben im Zusammenhang mit der Übergabe zwischen horizontalen Unterabteilungen einer Unternehmenshierarchie.

Wenn von einer funktional-hierarchischen Organisation ein Resultat verlangt wird, das die Zusammenarbeit mehrerer Abteilungen voraussetzt, kommt es zu Turbulenzen. Ein klassisches Beispiel ist das Verfahren “eine Bestellung planen”. Um dem potenziellen Auftraggeber ein Angebot machen zu können (d.h. Preise und Fristen zu nennen), wird die unterstützende Beteiligung folgender Abteilungen vorausgesetzt: 1.) Der Verkaufsmanager kommuniziert mit dem Kunden, 2.) die Ingenieure bestimmen, was woraus hergestellt wird, 3.) die Materialabteilung sagt, was das, “woraus” wir etwas machen, kostet, 4.) die Produzenten sagen uns, in welchen Fristen wir das herstellen können und 5.) die Ökonomen rechnen aus, was uns das alles kostet.

Ein streng hierarchisch organisiertes Unternehmen ist nicht in der Lage, vergleichbare Aufgaben in angemessener Frist und in angemessener Qualität zu lösen. Weshalb sollte die Produktion dem Verkauf unterstellt sein? Die einen wie die anderen haben ihre Chefs, ihr Personal, ihren Haushalt, ihre Effizienzkriterien… Was haben Sie gesagt? Kunden? Nie gehört.

Und das ist noch nicht einmal die schwierigste Aufgabe, denn bei der Auftragsplanung ändert sich der Arbeitsablauf von Bestellung zu Bestellung nicht. Es kommt jedoch vor, dass die Reihenfolge nicht vorhersehbar ist, weil Arbeit von Natur aus schöpferisch ist, wie geologische Erkundungen, die Arbeit einer Rechtsanwaltskanzlei vor Gericht usw. illustrieren.

Kommen wir zur Ausgangsthese zurück. Wie Sie sehen, alle diese Probleme erhalten wir als Zugabe zur Arbeitsteilung. Ein einzelner Meister hat diese Probleme nicht und kann sie gar nicht haben.

Das bedeutet, einerseits haben wir mit der Arbeitsteilung die Produktivität nominell gesteigert. Andererseits sind gleichzeitig Probleme aufgetaucht wie unklare Kennziffern, kollektive Verantwortung und isolierte Abteilungen, die unvermeidlich zu einer geringeren Produktivität führen. Je größer ein Unternehmen ist, umso höher sind diese parasitären Kosten. Nicht nur absolut, sondern auch relativ gesehen, denn das ist kein linearer Effekt. Das bedeutet, die unerwünschten Nebeneffekte der Arbeitsteilung setzen der Größe einer Organisation Grenzen, an die wir stoßen, weil die Produktivität nicht weiter wächst, sondern sich sogar verringert.

Wo liegt diese Grenze? Beginnen wir bei den Zahlen. Wenn wir berücksichtigen, dass der Produktionsprozess einfach gesteuert werden kann, weil er kein Multitasking kennt und die Kriterien der Produktivität eindeutig sind, eignet sich die Anzahl der “weißen Kragen” als Kennziffer der Größe eines Unternehmens. Das bezieht sich auf die Leiter aller Ebenen, die technischen wie die Verwaltung im Büro.

Die Größe, bei der die Kosten der Arbeitsteilung unzumutbar werden, hängt natürlich vom menschlichen Faktor ab, der Persönlichkeit des Chefs, der Unternehmenskultur, dem Alter des Unternehmens…. Deshalb ist es schwierig, sie eindeutig festzulegen. Der Punkt, an dem ernsthaft über die Kompensation der organischen Defekte des funktional-hierarchischen Managements nachgedacht werden muss, scheint jedoch offenbar bei den meisten Unternehmen im Bereich zwischen zwanzig bis einhundert Angestellten erreicht, als Mittelwert kann die Zahl fünfzig gelten (zur Erinnerung, es geht nur um die “weißen Kragen”).

Was ist zu tun, um die Defekte des funktionalen Managements zu kompensieren? Darum wird es im nächsten Beitrag gehen. Natürlich kann von einem Verzicht auf die Arbeitsteilung keine Rede sein. Es soll vorwärts gehen und nicht umgekehrt: die Vorzüge der Arbeitsteilung nutzen und die entstehenden Kosten kompensieren, darum geht es. [ad#author-belaychuk]

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Klärung: Was es mit Prozessen, Projekten und Funktionen auf sich hat

pavel — Wed, 17 Dec 2014 12:23:09 +0000

Im ersten Teil hatten wir konstatiert, dass die Arbeitsteilung die Produktivität des einzelnen Arbeiters steigert und zugleich zu isolierten Abteilungen und weniger Effizienz des Unternehmens im Ganzen führt. Diese Probleme zeigen sich, wenn das Unternehmen wächst und älter wird. Solange die Gründer an der Spitze des Unternehmens stehen, sich die Anzahl der Mitarbeiter auf mehrere Dutzend beschränkt, sind Erinnerungen und Motivation der Manager ausreichend, um die “Reibung” minimal zu halten.

Dann stellt das Unternehmen beispielsweise einen neuen energischen Geschäftsführer für den Verkauf ein, der die Verkaufsabteilung vollständig umgestaltet. Das ist an sich gut, aber es fehlt das alte Einverständnis mit dem Produktionsleiter und es beginnen Reibereien, die auf den Besprechungen beim Direktor in der Suche nach einem “Sündenbock” münden. Oder der Eigentümer (bislang Generaldirektor) ist der Meinung, dass alles gut aufgestellt ist und er das operative Geschäft verlassen und sich seinem geliebten Surfen widmen kann. Im Unternehmen macht sich dagegen feudale Willkür breit.

Welche Handlungsalternativen hat der Leiter, wenn diese Unstimmigkeiten ausbrechen?

Die unsystematische Reaktion: manuelle Steuerung. Der Chef befasst sich mit den Konflikten zwischen den Abteilungen und trifft energische Entscheidungen, um die Situation zu verbessern und Resultate zu erzielen.

Probleme: erstens hält das nicht lange an. Es ist unmöglich, ständig im Stress zu sein und auch die Untergebenen passen sich an die neue Situation an. Zweitens funktioniert das nur in einem bestimmten Maßstab. Bei einem großen Unternehmen kann man nicht alles im Blick behalten.

In dieser Situation kommt der Chefetage die Idee, mithilfe von Kennziffern zu arbeiten. Selbstverständlich ist es besser, objektive Informationen über den Zustand des Unternehmens zu haben als umgekehrt. Nehmen wir an, Sie haben die gewünschten Informationen und sie gefallen Ihnen nicht. Was tun?

Hier eine analoge Situation zur Veranschaulichung. Ein Autofahrer schaut auf den Tacho. Wenn ihm die Geschwindigkeit nicht gefällt, tritt er auf das Gas- oder das Bremspedal. Kennziffern sind eben dieser Tacho. Wo sind jedoch die Pedalen, auf die Sie treten, um das Unternehmen zu leiten?

Sie können Druck auf die Untergebenen ausüben und z. B. ein Problem an die unteren Stufen der Hierarchie delegieren, an den Stellvertreter oder an den CEO einer Abteilung. Das funktioniert allerdings nur, wenn es sich um ein Problem der entsprechenden Abteilung handelt. Bereichsübergreifende Probleme sind auf diese Weise nicht lösbar. Warum sollte der Geschäftsführer für die Produktion die Anweisungen des kaufmännischen Geschäftsführers ausführen?

Im besten Falle handelt es sich um die Anweisungen eines in der Hierarchie Gleichgestellten. Das hierarchische Modell der Beziehungen neigt dazu, sich selbst zu reproduzieren. Der Generaldirektor weist den Direktor für die Entwicklung an, das Problem zu klären, dieser reicht es an seinen Stellvertreter weiter und der noch weiter nach unten. Schließlich landet es bei einem Manager der mittleren Ebene, der weder über die Kompetenzen noch über die Autorität verfügt, um das Problem zu lösen.

Das Problem bleibt ungelöst, bürokratisch ausgedrückt: die Anweisung wird nicht ausgeführt. Ach, das ist ein weites Feld: “Die Kontrolle der Beschlussdisziplin muss verstärkt werden!”, heißte es dann immer oder: “Wir benötigen dringend ein Computersystem zur Kontrolle der Anweisungen!” Diese Systeme sind nützlich, aber Sie sollten sich nicht zu viel davon versprechen. Sie retten nichts, wenn zwischen Zuständigkeit und Kompetenz eine Lücke klafft. Dem Sachbearbeiter wird Verantwortung übertragen, ohne ihn mit den entsprechenden Vollmachten auszustatten.

Der grundlegende Makel der Kontrollsysteme der Beschlussdisziplin besteht darin, dass sie die Ausführung gut kontrollieren, jedoch keinerlei Einfluss darauf haben, wer die Beschlüsse fasst und inwieweit sie operativ und qualifiziert sind. Das ist bei bereichsübergreifenden Aufgaben besonders schwierig (Aufgaben, die an der Grenze der Abteilungen entstehen zum Beispiel bei Geschäftsangeboten und der “Auftragsplanung”). Das funktionale Management ist gut für die “Vertikale” der Hierarchie geeignet und schlecht für die Arbeit auf der “Horizontalen”.

Es ist erstaunlich, dass dieses Problem erst in letzter Zeit in seinem vollen Umfang erkannt wurde. Als einer der Ersten griff Geary A. Rummler 1991 gemeinsam mit seinem Partner Alan P. Brache das Problem in einem Buch mit dem vielsagenden Titel “Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart” ausführlich auf.

Heute gibt es lediglich zwei Ansätze zur Lösung bereichsübergreifender Probleme, die man systematisch nennen kann: 1) das Projektmanagement, 2) das Prozessmanagement. Zum ersten Ansatz. Was ist der Kern des Projektmanagements?

Der Geschäftsführer delegiert an den Projektleiter alle wichtigen Vollmachten, die Möglichkeit Beschlüsse zu fassen und deren Ausführung unabhängig vom Posten und vom Status zu verlangen. Die Delegation ist lediglich durch den Projektrahmen beschränkt und durch die in der Satzung des Projekts festgelegten Bestimmungen.

Wie sieht das in der Praxis aus? Ein Projektleiter, der es mit Sabotage seitens der Sachbearbeiter oder eines Abteilungsleiters zu tun hat, wiederholte in jedem Fall ein und dieselbe Phrase: “Werden Sie das tun, was von Ihnen verlangt wird, oder soll der Generaldirektor Sie selbst darum bitten? Ich kann dafür sorgen.” Das funktioniert ausgezeichnet.

Der Projektleiter trägt die gesamte Verantwortung für seinen Erfolg und ist gleichzeitig mit allen Ausnahmevollmachten ausgestattet, die in “Friedenszeiten” nur der Generaldirektor hat. Die richtige Balance zwischen Zuständigkeit und Kompetenz ist der Grundstein des effizienten Managements.

Das Prozessmanagement ist der Versuch, die bereichsübergreifende Arbeit noch stärker zu systematisieren. Es ist dort geeignet, wo die Arbeit nach vergleichbaren Schablonen abläuft. Hinter dem Prozessmanagement verbirgt sich die Idee, sich nicht nur über ein einzelnes Projekt zu verständigen, sondern darüber zu beraten, wie wir ein für alle Mal dieses und alle vergleichbaren Folgeprojekte durchführen. Der Prozess unterscheidet sich grundsätzlich vom Projekt und zwar dadurch, dass er reproduzierbar und vorhersehbar ist. Sind Zusammensetzung und Ablauf der Arbeiten einzigartig, handelt es sich um ein Projekt.

Bei einem Prozess ist die Abfolge der Verfahren nicht unbedingt immer identisch, Varianten, Kriterien, Abweichungen der Verfahren sind möglich. Wichtig ist die Vorhersehbarkeit. Wie viele Abweichungen es auch geben mag, sie sind im Voraus bekannt ebenso wie die Bedingungen, die den Prozess in der einer oder anderen Weise modifizieren. Ist diese Bedingung erfüllt, handelt es sich um einen Prozess. Ich veranschauliche den Unterschied zwischen manuellem Management, Projektmanagement und Prozessmanagement in einer Tabelle:

	Manuelles Management	Projektmanagement	Prozessmanagement
Übergabe der Zuständigkeiten an die Abteilungen	Über Auftragsblätter und Anweisungen	Gewährleistet der Projektmanager	Automatisch gemäß dem verabschiedeten Ablaufschema des Prozesses
Einstiegskosten	Keine Planung, die Einstiegskosten sind Null	Hoher Aufwand beim Start des Projekts	Hoher Aufwand für das Planungsverfahren
Laufende Ausgaben	Hoher Aufwand durch Einsatz der kritischen Ressource Geschäftsführer	Große Ausgaben durch den Einsatz der teuren Ressource Projektmanager	Minimaler Aufwand, alles läuft nach Schablone ab
Vorhersehbarkeit	Das Resultat kann schlecht vorhergesagt werden, weil es von subjektiven Faktoren abhängt	Zeitplan auf der Grundlage einer Evaluation durch die Sachbearbeiter und den Projektmanager	Laufende Überwachung des Zeitaufwands für Aufgaben und Prozesse gemäß Normativen und Statistiken
Kontrolle	Der Stand der Dinge kann nur anhand der Berichte der Sachbearbeiter bewertet werden	Die Kontrolle des Zeitplans und der faktischen Resultate sind voneinander getrennt (unterschiedliche Systeme), eine Entsprechung ist nicht garantiert	Der Ausführungsvermerk im Rahmen des Prozesses wird nur bei Vorlage der faktisch erzielten Resultate erteilt, eine Lücke ist nicht möglich

Kurz zusammengefasst, das Projektmanagement und das Prozessmanagement sind zwei systematische Methoden, um die unvermeidlichen Verluste des funktionalen Managements zu kompensieren: Verluste an den Grenzen der Abteilungen und Agenturen,  die schwindende Fokussierung auf die Unternehmensziele, suboptimale Verfahren usw.

Welche Schlussfolgerungen sind aus dieser Behauptung zu ziehen?

1) Der Effekt des Projekt- und Prozessmanagements kommt umso mehr zum Tragen, je größer das Problem ist, das durch das rein funktionale Management verursacht wurde. Das Ausmaß der bereichsübergreifenden Probleme hängt von folgenden Faktoren ab:

– Ausmaß der Unternehmenshierarchie. In der rein funktionalen Hierarchie schreiben Sie für die Vorgesetzten ein Auftragsblatt, wenn Sie etwas von der Nachbarabteilung brauchen. Der Chef leitete es an die entsprechende Stufe in der Hierarchie weiter, wenn Sie beispielsweise etwas von der Nachbarabteilung brauchen,  an den entsprechenden Abteilungsleiter, wenn Sie etwas von der Nachbarabteilung benötigen, an die Hauptperson. Je umfassender die Hierarchie, umso verschlungener die Wege und umso größer die Verluste.

– Grad der Einbindung der Unterabteilungen in die gemeinsame Tätigkeit (horizontale Ebene des Geschäftsprozesses). Den Auftraggeber interessiert die innere Struktur des Unternehmens nicht. Qualität bedeutet für ihn, dass er zufrieden, problemlos und mit minimalem Zeitaufwand kommen und gehen kann (vorausgesetzt, dass Qualität und Preis stimmen). Um den Auftrag des Kunden zu erfüllen, müssen zumindest der Verkauf, die Logistik, die Finanzen und die Produktion den Auftrag als eingespieltes Team bearbeiten. Im Rahmen des Verkaufsverfahrens mögen sich die Abteilungen noch irgendwie abstimmen, ob sie wollen oder nicht (anderenfalls gibt es weder Aufträge noch das Unternehmen). Die Arbeit mit den Reklamationen, die ebenfalls Abstimmung und Einverständnis der Unterabteilungen voraussetzt, bleibt jedoch oft liegen. Die negativen Auswirkungen auf das Geschäft lassen gewöhnlich nicht lange auf sich warten.

– Isolation im Unternehmen, geografische, sprachliche, kulturelle. Die Aufstellung der Kommunikation in einem geografisch verteilten Unternehmen ist eine komplizierte Angelegenheit. Die Grenzen können jedoch auch direkt innerhalb eines Büros verlaufen. “Wir”, das sind die Ingenieure, Entwickler und Produktionsarbeiter und “sie”, das sind die Finanzfachleute, Buchhalter und sonstige Marketologen.

2) Projekt- und Prozessmanagement sind kein Ersatz für das funktionale Management und auch kein Ersatz für funktionale Inkompetenz.

Ein Geschäftsprozess wird häufig als zuverlässiger Mechanismus betrachtet, in dem das Personal wie “Rädchen und Schrauben” funktioniert. Schemen und Textbeschreibungen der Verfahren sollen dazu dienen, sich vom “menschlichen Faktor” unabhängig zu machen und die Qualifikation der Sachbearbeiter wird vernachlässigt. Demnach genügt es den Leuten eine erschöpfende Anweisung an die Hand zu geben und dann… Es ist eine Binsenwahrheit: “Ein guter Arbeiter braucht keine Verfahrensanweisung”. Das ist allerdings das andere Extrem, auch wenn darin ein Fünkchen Wahrheit steckt.

Die Begeisterung für Projekte und Prozesse sollte den Blick für die Bedeutung der funktionalen Kompetenz nicht verstellen. Sie haben erstklassige Projektmanager? Ausgezeichnet! Und wer macht die Arbeit?

Prozesse und Projekte sollten nicht aktiviert werden, wenn es dem Unternehmen an qualifiziertem Personal fehlt. Dieses Problem kann und sollte mit den traditionellen Methoden im Rahmen des funktionalen Managements gelöst werden. Gewöhnlich ist der Abteilungsleiter ein erfahrener und qualifizierter Fachmann und seine wichtigste Aufgabe besteht darin, das berufliche Weiterkommen seiner Untergebenen zu fördern.

In anderen Situationen sind Projekte und Prozesse unentbehrlich. Sie sind notwendig, wenn alle kompetenten Mitarbeiter am richtigen Platz sitzen, das Projekt oder der übergreifende Geschäftsprozess allerdings aus objektiven Gründen so kompliziert ist, dass die Koordinierung der gemeinsamen Arbeit besondere Anstrengungen erforderlich macht.

Erinnern Sie sich, wie alles begann. Ausgangspunkt war die Arbeitsteilung und die Aufteilung von Kompetenzen. Die funktionale Struktur war und ist der Weg, um die für das Unternehmen notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen zu erwerben. Deshalb ist die Idee, die Unternehmensstruktur an den Projekten auszurichten unzulänglich und führt dazu, dass die Fachleute eines Bereichs  durch verschiedene Abteilungen “geschleppt” werden. Im Ergebnis ist ein Vergleich der beruflichen Kompetenzen nicht mehr möglich und das Niveau der Qualifikation sinkt unvermeidlich.

Das ist häufig in Unternehmen zu beobachten, in denen es einem Bereichsleiter gelungen ist, sich die Programmierer direkt zu unterstellen, damit sie sich nur mit den Problemen seines Bereichs befassen. Mit der Zeit “vergolden” die früher dem Leiter der IT-Abteilung unterstellten Programmierer. Sie halten sich für unersetzlich und gleichzeitig leidet ihr professionelles Niveau, denn es gibt keinen Bewertungsmaßstab mehr, den nur die Kollegen desselben Berufs gewährleisten können.

Die Idee, die Unternehmensstruktur an den Geschäftsprozessen auszurichten ist auch schlecht. Hat das Unternehmen im Prozess- und/oder Projektmanagement eine gewisse Reife erlangt, kann es auf Veränderungen der externen Bedingungen mit Veränderungen der Prozesse und Projekte reagieren und sich das Durcheinander einer Reorganisation schenken.

Nachdem es diesmal um die Klärung der Grundlagen des Projekt- und Prozessmanagements ging, widmet sich der nächste Teil den Technologien, die dazu dienen, sie umzusetzen und wir sprechen über das Fallmanagement. Das ist ein relativ neuer Ansatz zur Organisation der gemeinsamen Arbeit. [ad#author-belaychuk]

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